X ziet wat Y niet ziet is onderdeel van We Generate Leadership, een actieonderzoek naar de verschillen en overeenkomsten in leiderschap tussen generatie X en Y. Uitgevoerd door Petra Kerstens en Anne Marth Kuilder, in samenwerking met Twynstra Gudde, Aegon, Alliander, P2 en Post NL. Beweeg je muis om de verschillende perspectieven op leiderschap te ontdekken en bekijk hier de korte film.

Hoe (over)leef ik in deze VUCA* world?!

*volatile, uncertain, complex, ambiguous

Onze wereld voelt complex; elke dag (nee: elke seconde!) overspoelt het nieuws mij over alle ontwikkelingen in de wereld. De plastic soep in onze oceaan, aanslagen, vluchtelingen, de toenemende macht van Poetin, een nieuwe technologie. Het voelt net als een grote kluwen van oorzaak en gevolg, van ontwikkelingen die met elkaar samenhangen. Dat nieuws komt wel binnen; je voelt je betrokken en wilt er iets aan doen, maar hoe? Het voelt voor mij en mijn generatiegenoten niet per sé ongemakkelijk. Het is de wereld waarin wij groot werden tenslotte. Hij biedt afwisseling en kansen – zo veel smaken en kleuren! De snelheid geeft ook een kick; veel nieuwe ideeën, impulsen en mensen om mee in aanraking te komen. Verslavend. En tegelijk afleidend. Ik struggle met het vinden van rust en focus in deze wereld. Gewoon even zeker weten dat dit de relatie /het werk/… is waar ik voor kies. Kan iemand me daarbij helpen alsjeblieft?!

Hoe (over)leef ik in deze VUCA* world?!

*volatile, uncertain, complex, ambiguous

De wereld is zo ongelofelijk groot geworden. Of klein, het is maar hoe je het zegt. Mensen zijn veel mondiger geworden, trekken zich niet zoveel aan van wat de autoriteit zegt. Ontwikkelingen volgen elkaar snel op; in het nieuws en in de markt waarin wij werken. Er komt snel nieuwe concurrentie bij, alles wordt transparanter en als we niet bij de nieuwste technologie blijven, staan we op achterstand. We moeten dus steeds flexibeler worden: snel reageren op ontwikkelingen, behoeften van onze klanten en durven samenwerken met andere partijen. Dat vind ik wel spannend: het samenwerken met anderen geeft veel kansen, maar hoe houd je elkaar verantwoordelijk? Waar mag je elkaar op aanspreken als je samen bijdraagt aan het eindresultaat? Ik en mijn leeftijdgenoten zijn opgegroeid in een tijd waarin de babyboomers op de barricades waren geklommen tegen het gezag, en voor de democratie en vrije liefde – maar in onze gezinnen was het nog best rustig. Zaterdag in bad, zondag naar de kerk. Moeder meestal thuis. Dat geeft houvast. Dat elke structuur tegenwoordig zo ter discussie staat en tijdelijk is, vind ik wel lastig.

1-left

Een kathedraal voor nomaden

Die vraag: “Waar wil je over vijf jaar staan?” Dat is zo’n vraag uit de jaren ’90 ontwikkelstijl. Ik kan er nooit zoveel mee, of ik schrik ervan en denk: zou ik dat eigenlijk beter moeten weten? De organisatie waarin ik werk bestaat al veel langer en om voort te blijven bestaan moet er natuurlijk ook vooruit gekeken worden. Dat is denk ik een continu proces in plaats van een stip op de horizon zetten. Steeds in het hier en nu kijken hoe onze organisatie en ikzelf van waarde kunnen zijn. Een open gesprek met elkaar, geen heilige huisjes hebben. En als het goed voelt, wil ik absoluut knallen voor deze organisatie. Ik heb soms de neiging mezelf wat meer aan de rand van de organisatie te zien; kijken naar wat er buiten in de wereld speelt, wat onze klanten willen en hoe we daar op moeten inspelen. En ook een beetje om in de gaten te houden of er leuke kansen zijn elders. Tja, is dat erg? Ik zie het ook als kwaliteit: ik pas me snel aan, kan de verbinding met de omgeving steeds aangaan. Misschien is mijn generatie een nomadenvolk. En misschien zijn organisaties dan tijdelijke nederzettingen: op sommige plekken duiken ze weer op, dan verdwijnt er weer een deel.

Een kathedraal voor nomaden

De organisatie waar ik mede leiding aan geef bestaat al zo’n 100 jaar. Ik wil de jongere generatie uitnodigen om ook in te stappen, ruimte maken voor hen om hun plek in te nemen. Zodat dit bedrijf ook in de toekomst bestaat en succesvol is. Dat vraagt ook om samen vooruitkijken: hoe zie jij de toekomst, hoe zie ik die? Hoe gaan we om met ontwikkelingen in de samenleving en positioneren we ons als bedrijf? Aan welke mooie kathedraal bouwen we samen? Ik wil graag een verbindende schakel zijn, tussen de generatie boven mij en de jongere generaties. Continuïteit bieden. Maar stapt de jongste generatie ook in? Gaan jullie het met ons dragen? Dat vertrouwen krijg ik niet altijd. Geef me iets van houvast, zodat ik jullie ruimte kan bieden.

Wat is de bedoeling van leiderschap?

In mijn werk vind ik het belangrijk om mezelf uit te dagen; om een groeiplan te maken met mijn leidinggevende en voor mezelf, en daar de voortgang in te zien. Je spendeert toch een onwijs groot deel van je leven aan werk. Die tijd moet je dan wel besteden aan iets wat bij je past. Perspectief en zingeving zijn hierbij cruciaal; ik wil me van toegevoegde waarde voelen. Nee, ik wil van toegevoegde waarde zijn. Dat is hoe ik naar leiderschap kijk; dat je medewerkers laat inzien wat de toegevoegde waarde is van hun werk voor de organisatie, en voor de maatschappij. In mijn studententijd schreef ik als bijbaantje op straat mensen in voor goede doelen. Ik heb toen gezien hoe gemotiveerd je raakt van een teamleider die zegt ‘met iedere donateur die jij binnenhaalt, kan weer een kind uit de armoede worden gehaald’. Dit klinkt misschien een beetje cheesy, maar ook in het bedrijfsleven geloof ik dat leiderschap gaat over mensen meenemen in het grotere verhaal en ze daarbij te stimuleren het beste uit zichzelf te halen. ‘Als jij groeit, groeit de organisatie ook’, zei mijn leidinggevende een keer. Dat vind ik leiderschap; de spanning er af halen tussen je persoonlijke doelen en die van de organisatie. Als het goed zit versterken die elkaar!

Wat is de bedoeling van leiderschap?

Bij het woord leiderschap krijg ik soms de kriebels. Mijn beelden bij leiders en leiderschap zijn zo veranderd tijdens mijn werkende leven. Toen ik de organisatie binnenkwam was persoonlijk leiderschap nog geen bekend thema zoals nu. Ik deed wat er van mij verwacht werd en probeerde waar mogelijk mezelf verder op te leiden en voor te bereiden op grotere verantwoordelijkheden binnen het bedrijf. Toen ik een managementfunctie kreeg werd ik steeds meer geconfronteerd met de vele facetten van leiderschap. Als leider heb ik continuïteit willen bieden aan de organisatie, bijdragen aan groei. Je wilt zowel herkend worden als iemand die motiveert en het beste uit de mensen haalt, als iemand die presteert en de boel onder controle heeft. Als je die verantwoordelijkheid draagt moet je soms ook beslissingen kunnen maken die niet altijd even populair zijn, of waar niet altijd een gewenste uitleg voor is. Dat is een aspect van leiderschap wat je dan weer niet leert uit die gezellige managementboekjes, maar met hard werken, vallen en opstaan.

The long and winding road

is dat de weg naar leiderschap?

Ik mag er zijn, ik doe ertoe. Althans, ik heb ook mijn momenten dat ik twijfel of onzeker ben, maar in de basis heb ik wel het gevoel dat mijn stem ertoe doet. Dat was vroeger thuis ook al zo, bij het uitkiezen van de vakantiebestemming. Leiding nemen is voor mij ook niet gebonden aan hiërarchie, het gaat over voelen waar ik voor sta. Hoewel ik wel merk dat het helpt om die positie in de organisatie in te nemen. Dan wordt er toch nét iets beter geluisterd. Misschien moet ik meer commitment durven tonen, om serieus genomen te worden door de huidige generatie leiders. Formeel leider worden is geen doel op zich voor mij, ik volg mijn eigen pad. Als je hard werkt, en dicht bij jezelf blijft, dan komen de kansen naar je toe! Ik heb niets met het idee dat je je eerst moet bewijzen of voldoende meters moet maken voordat je ertoe doet. Het gaat erom of ik nu wat kan en wil bijdragen. Ervaring is waardevol, het gebrek daaraan net zo!

The long and winding road

is dat de weg naar leiderschap?

Ik heb hard gewerkt om van waarde te kunnen zijn als leider of leidinggevende. Net als de meeste van mijn leeftijdgenoten, was een baan vinden na de studie lastig. Volop crisis in de jaren tachtig. Al die babyboomers op de belangrijke plekken, nadat ze de gevestigde orde omver hadden geworpen. En eindelijk beginnen die nu, sinds een paar jaar, plaats te maken. Hard werken en geduld hebben, laten zien dat je graag wilt, dan kom je er wel. Je moet ook reëel zijn: soms moet je een tijdje genoegen nemen met iets anders dan je voor ogen hebt en daar rustig in blijven. Ik geloof ook dat je dan veel meer waardevolle bagage hebt als leider. Daar hebben jullie jongeren onvoldoende oog voor, vind ik. Ik kan met verbazing kijken naar jullie zelfbewuste optreden, zo vanzelfsprekend. Terwijl je net komt kijken! Het zou fijn zijn als jullie wat meer waardering hebben voor het dragen van verantwoordelijkheid. Maar… het had me eigenlijk ook heerlijk geleken om dat vanzelfsprekende zelfvertrouwen te hebben. Misschien ben ik wel gewoon jaloers?

2-left

Can you manage me?

Ik weet het vaak ook niet, ik doe maar wat… en het werkt nog ook. De mensen in mijn team, daar gaat het om! Zij hebben de expertise. Soms voelt dat weleens onzeker (wat is mijn vak eigenlijk?). Ik vraag aan mensen wat ze zelf van plan zijn, wat ze leuk vinden, wat hun ideeën zijn. Zo gaaf om te zien welk enthousiasme en kracht er dan loskomen! Dat gesprek voer ik net zo lief in de coffee corner. Informeel, korte lijnen, veel vertrouwen geven en resultaatgericht: dat is hoe ik graag leiding geef. Ik vind het zelf ook moeilijk als er een besluit voor mij genomen wordt en ik dat moet uitvoeren zonder dat ik er zelf achter sta. Ik wil kunnen werken op basis van wat ik zie en voel, niet op basis van wat ‘tactisch’ is. Ik denk dat mijn generatie meer zal afstemmen op individuele kwaliteiten en in teams werken. Het maakt me echt niet uit aan wie ik rapporteer (als hij/zij maar geïnteresseerd in mij is) of wat er in mijn functie staat, samen hebben we gewoon de klus te klaren!

Can you manage me?

Ik stimuleer mensen om zich te ontwikkelen en zie het als mijn taak om daarin een goede balans te vinden tussen de organisatiedoelen en hun persoonlijke wensen. Het moet wel bijdragen aan waar de organisatie heen wil. Dat vraagt dus ook om kaders bieden aan mensen en ze binnen die kaders maximale vrijheid geven. Ik heb ook wel getwijfeld als beginnend leidinggevende: wil ik wel deze plek in de hiërarchie? Wat delegeer ik en wat niet? Dat is ook zoeken en ervaren. Ik zou wel meer aandacht en tijd voor mijn team willen hebben, maar ik word opgeslokt door alle overleggen en stuurgroepen. Of rapportages die verwacht worden. Het is constant balanceren tussen doen waarvan ik eigenlijk wel zie dat het nodig is en op tijd aan mijn verplichtingen voldoen. De tent moet tenslotte wel blijven draaien.

Loslaten is keihard werken

Een van mijn beste vrienden werkt bij een startup. ‘Zoveel vrijheid!’, zegt hij iedere keer als ik hem spreek over zijn bedrijf. Aan de ene kant klinkt die vrije manier van werken zeer aantrekkelijk. Toen ik solliciteerde was een van mijn belangrijkste vragen tijdens de kennismakingsgesprekken; wordt initiatief nemen gestimuleerd en gewaardeerd? Ik vind het fijn om de ruimte te hebben om te doen waar ik in geloof. Tegelijkertijd kan ik lang twijfelen over de richting die ik uit wil, en heb ik even een gesprek met iemand anders nodig om mezelf weer wat te begrenzen. Het lijkt soms een vreemde tegenstelling, realiseer ik me. En: het is af en toe wel lastig om in te schatten of collega’s óók gebaat zijn bij veel ruimte. Omdat je zelf graag vrijheid wilt betekent niet dat iedereen hier gelukkig van wordt. Nu ik teamleider ben, moet ik echt bewust nadenken over ruimte geven en tegelijkertijd structuur aanbrengen en duidelijkheid geven. Loslaten is soms ook keihard werken.

Loslaten is keihard werken

‘Misschien moet je een beetje leren loslaten’, hoorde ik pas van een collega. Een goede balans vinden tussen kaders geven en loslaten is denk ik een van de belangrijkste kwaliteiten wanneer je een goede leider wilt zijn. Aan de ene kant wil ik mijn mensen helpen prioriteiten aan te brengen in hun werk, hun helpen bij het maken van afwegingen zoals ‘welke zakelijke kans pak je aan, of welk initiatief pak je wel of niet op, en hoe verhoudt dat zich tot je persoonlijke planning en targets’? Natuurlijk wil je mensen daar ook een mate van zelfstandigheid in geven, de verantwoordelijkheid wat lager in de organisatie leggen. Dat zou mij ook weer wat tijd schelen en wellicht meer rust geven. Maar aan de andere kant moeten die afwegingen en beslissingen ook weer gekoppeld worden aan het belang van de organisatie, en dan komt het toch ook weer op mijn bordje terecht. En wie is er dan aansprakelijk voor welke resultaten? Loslaten klinkt dus mooi, maar wat laat je eigenlijk los?

3-left

Structuur of olifantenpaadjes?

Mijn generatie is opgegroeid in een tijd waarin er steeds meer mogelijk werd en overleg aan de ontbijttafel de normaalste zaak was. Wij kregen van onze ouders mee ‘zolang je maar jezelf bent en iets kiest wat bij je past, dan komt het allemaal goed’. Mijn generatie is daarom gewend om zich van jongs af aan uit te spreken, het heft in eigen handen te nemen. Als je iets gedaan wilt krijgen, dan regel je dat toch gewoon? De bestaande structuren in organisaties voelen soms als een beperking aan, je voelt gewoon dat ze geen betekenis meer hebben of waarde toevoegen. Het is als trekken aan een bewusteloos paard. Onbegrijpelijk. Mijn antwoord is om dan maar om de bestaande structuren heen te werken. Ik bedenk creatieve sluiproutes om de formele communicatie en verantwoordingslijnen te passeren. En met resultaat! Met mijn olifantenpaadjes krijg ik dingen gedaan nog voor dat iemand er wat van vindt. Ik vraag me wel af, heb ik met deze aanpak wel écht impact? Het voelt soms ook ongemakkelijk om me eraan te onttrekken. Of in twee parallelle universums te werken, die van de officiële structuren en mijn eigen olifantenpaadjes.

Structuur of olifantenpaadjes?

Veranderen is een langdurig en ingewikkeld proces. We zien allemaal dat onze tijd vraagt om een verandering in organiseren en communiceren, meer agile en flexibeler. Maar hoe doen we dit? En hoe krijgen we iedereen hier in mee? Ik heb ervaren hoe het is om in een organisatie als nieuwkomer te betreden en op te boksen tegen de bestaande structuren. Dit opboksen kostte me veel energie en leidde niet altijd tot het gewenste resultaat. Sommigen zien dit als ‘je er bij neerleggen’. Maar ik heb inmiddels geleerd wat de kracht kan zijn van timing en hard werken om vervolgens op een bewuste manier veranderingen door te voeren wanneer jij en de tijd er rijp voor zijn. Zo kan je veranderingen bewerkstelligen die ook echt beklijven, die het verschil maken. Een structuur heeft altijd haar belemmeringen, maar onze ervaring leert dat je diezelfde structuur ook voor je kan laten werken.

Hoe blijf je mens in deze organisatie?

In the end gaat het erom dat ik mens kan blijven in deze organisatie. Dat ik, met alles wie ik ben en alles wat ik meebreng, hier iets kan bijdragen. Los van alle structuren en politieke spelletjes. Soms gaat dat vanzelf en soms is dat een spanning. Ik zie wel collega’s kiezen voor een bestaan als ZZP’er, dan heb je meer bewegingsvrijheid. Of het cliché van een leuke startup. Dat is niet per sé de weg die ik wil kiezen, maar ik ben er wel van overtuigd dat ik het meeste kan betekenen voor anderen als ik in mijn eigen kracht sta. En dus zeg ik – zowel uit eigenbelang als uit het belang van de organisatie– ik zweer eeuwig trouw aan mezelf!

Hoe blijf je mens in deze organisatie?

In the end gaat het erom dat ik mens kan blijven in deze organisatie. Vele uren draaien of een hoog tempo vraagt veel van je, of van mijn gezin. Mijn generatie durft verantwoordelijkheid te dragen en is plichtsgetrouw. Daar ben ik trots op. En tegelijk verlang ik soms ook wel eens naar wat anders. Alleen gun ik mezelf daar nooit de tijd voor. Een beetje zoals Ramses Shaffy het zegt: zing, vecht, huil, bid, lach, werk en bewonder!

4-left

Generaties over leiderschap

Generatie Y (geboren na 1975), staat op de drempel om leiding te nemen in de organisaties waarin we werken en leven. Niet alleen door persoonlijk leiding te nemen, maar ook via formele leidinggevende functies. Dat vinden we ingewikkeld want we associëren leiding nemen als iets waarbij het lastig is om bij jezelf te blijven. Of gewoon om het leuk te houden. En als we concessies moeten doen aan onze eigenheid dan is het risico dat we vertrekken, of mentaal afhaken.

Ondertussen staat generatie Babyboom (geboren na de Tweede Wereldoorlog en bekend om haar idealen en individualiteit) voor de opgave een nieuwe invulling te geven aan ‘ouder worden’ en bekleedt generatie X (geboren rond 1960-1975) in de meeste organisaties de managementrollen. Om welk leiderschap vraagt deze tijd, welke vragen hebben oudere generaties leidinggevenden aan generatie Y, en welke impact kunnen onze kwaliteiten hebben op de organisaties waar we werken? Het is de hoogste tijd om dit met elkaar en in dialoog met de andere generaties uit te gaan zoeken.

Het onderzoek

We Generate Leadership is in mei 2016 begonnen met een actieonderzoek, uitgevoerd door 40 mensen uit 5 organisaties: Aegon, P2, Alliander, PostNL en Twynstra Gudde. Van elke organisatie hebben enkele mensen van generatie Y en X deelgenomen, waar mogelijk zijn generatie Z en Babyboom betrokken. In drie bijeenkomsten tussen mei en september 2016 hebben zij zichzelf leren kennen als kind van hun tijd, vragen en verhalen uitgewisseld over hun organisaties en leiderschap. Generatiegenoten van verschillende organisaties hebben elkaar geïnterviewd. De resultaten uit het onderzoek zijn vertaald in een korte film en deze website. Het beschrijft de belangrijkste thema’s die uit dit onderzoek naar boven komen en het antwoord van de verschillende generaties hierop. Wat zijn hun ideeën over leiderschap, over werk, intuïtie, samenwerken, het bedrijf en hun positie ten opzichte van dat bedrijf? X ziet X ziet, wat Y niet ziet. Of andersom. Het onderzoek is nog niet af. Het gaat verder met kleine experimenten en gesprekken in de verschillende organisaties. Het actieonderzoek wordt een beweging. We hebben de juiste vragen te pakken, samen met andere Y’ers en hun organisaties zoeken we verder naar antwoorden. Antwoorden die Y’ers sterken in hun leiderschap en organisaties helpen om bij de tijd te blijven.

Zie www.wegenerateleadership.com voor meer actuele informatie.

De initiatiefnemers

Wij zijn Petra Kerstens (1981, zelfstandig organisatieadviseur en geassocieerd partner van Twynstra Gudde) en Anne Marth Kuilder (1986, zelfstandig ondernemer bij het Ministerie van Onverwachte Zaken). We zijn al langer gegrepen door het generatieperspectief en ervaren ook zelf een tweeslachtige houding ten aanzien van leiderschap in organisaties. Tegelijkertijd willen we bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken en denken we dat generatie Y de kwaliteiten heeft waar de tijd nu om vraagt.

In het onderzoek werken we onder meer samen met Talitha Muusse (Sociaal ondernemer, co-founder Duurzame Jonge 100 en spreker over Generatie Y), Yuri Veerman (Ontwerper) en Loes van der Beek (Twynstra Gudde).

Petra:
petra@petrakerstens.nl
06 30230987

Anne Marth:
mail@onverwachtezaken.nl
06 12711848